Belli sınırlar dahilinde özgürlük ve sorumluluk*

Belli sınırlar dahilinde özgürlük ve sorumluluk

Bir pilot düşünün. Binlerce düğmenin, karmaşık aygıtların arasında, 84 milyon dolarlık bir makinenin tepesinde oturmaktadır. Yolcular sırayla merdivenleri çıkıp bavullarını baş üstlerindeki bagajlara yerleştirir, hostesler herkesi yerine oturtmaya çalışırken o da uçuş öncesi kontrol listesine bakar. Sistematik olarak her bir kalemin üzerinde durur.

Kalkış öncesinde kuleyle temasa geçer ve hangi piste çıkacağı, hangi yolu kullanacağı, hangi yöne kalkacağı konularında verilen talimatlara göre hareket eder. Kalkış iznini almadan asla kalkmaz. Kalkıştan sonra da kuleyle temasını kesmez ve hava trafik sisteminin sıkı sınırları dışına çıkmaz.

Diyelim ki ineceği yere yaklaşırken bir fırtınaya yakalanır. Rüzgâr, uçağın kanatlarını aşağı yukarı sallamaktadır. Yolcular pencereden yeri değil, kapkara bulutları ve hızlı yağmur damlalarını görmektedir. Hostes, “Bayanlar baylar, lütfen yerlerinize oturup kemerlerinizi bağlayın ve koltuklarınızı dik duruma getirin. Kısa süre içinde inmiş olacağız” diye anonsunu yapar.

Rüzgârın uçağın kanatlarını sallamasıyla ve şimşeklerin görüntüsüyle sinirleri bozulan acemi uçak yolcuları, “Umarım fazla erken inmeyiz” diye düşünürken, tecrübeli yolcular gazete okumakta, koltuk komşularıyla sohbet etmekte ve indiklerinde yapacakları toplantılara hazırlanmaktadırlar. Akıllarında tek düşünce vardır: “Daha önce de böyle fırtınalar gördüm. Güvenli değilse pilot inmez zaten.”

Güvenli olduğunu düşünen pilot inmeye başlar. Tekerlekler açılır. 100 tonluk ağırlığı ve saatte 200 kilometreyi geçen hızıyla uçak piste tekerlek koyacakken bir anda motorlar tekrar gürülder. Yolcular koltuklarına yapışır ve uçak tekrar yükselmeye başlar. Havada büyük bir daire çizerek tekrar piste doğru ilerler. O sırada hoparlörün cızırtısı duyulur. Pilot, “Sayın yolcular, ters rüzgâr nedeniyle inişi pas geçtik. Bir kez daha deneyeceğiz” anonsunu yapar. İkinci denemede rüzgâr yatışmıştır ve uçak salimen yere iner.

Şimdi biraz geri gidip özgürlük ve sorumluluk hakkında düşünelim.

Pilot, çok sıkı bir sistem içinde hareket etmektedir. Sistem dışına çıkamaz. (Pilotun şöyle bir anons yapmasını herhalde istemezsiniz: “Sayın yolcular bir yönetim kitabında yeni okudum, yeni moda yönetim anlayışı gereğince yaratıcılığa olanak tanınıyormuş. Daha serbest davranabiliyor, aklınıza gelen fikirleri deneyebiliyormuşsunuz. Şimdi ben de bu modaya uyup biraz heyecanlı bir uçuş gerçekleştireceğim“) Ama havaalanı müsait değilse başka bir havaalanına inmek gibi en kritik kararları veren, yine odur. Sistemin kuralları ne kadar sıkı olursa olsun tam orta yerde duran bir gerçek vardır: uçağın sorumluluğu ve yolcuların güvenliği bütünüyle pilota aittir.

Burada anlatmaya çalıştığım şey, şirketlerin de hava trafik sistemi gibi sistemlere sahip olması gerektiği değil. Netice itibariyle bir şirketin sistemi başarısız olursa yüzlerce insan çelik yığınları içinde ateş topları gibi can vermez. Uçakta size berbat ikram yapmış olabilirler ama yere tek parça halinde ineceğinize eminsinizdir. Bu benzetmede söylenmek istenen şudur: İyiden mükemmele dönüşmüş şirketlerin içine baktığımızda, aynı pilotlarda olduğu gibi gelişmiş bir sistemin oluşturduğu belli bir çerçeve dâhilinde özgürlüğe ve sorumluluğa yer verildiğini görürüz.

 

* Kaynak: “İyiden Mükemmel Şirkete” – Jim Collins

Küçük bir firma bir strateji ile nasıl büyütülür?*

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Japonya’da 5 büyük ve ünlü inşaat firması inşaat sektörünü elinde tutuyordu. Bu bakımdan inşaat piyasası çok açıktı. Ama burada bir de küçük inşaat firması yer alıyordu. Bu firmanın hırslı yöneticisi mutlaka büyüklere yanaşmak istiyordu.

Bu amaçla ülkenin önemli gazetelerine hatırı sayılır miktarlarda para ödedi ve “bu 5 büyük firmadan birinin ilanının yanında her zaman kendi firmasının ilanının da devreye sokulması” konusunda anlaştı. Bunun aksine gazetede kendi firmasının ilanı çıkacağı zaman da daima “diğer 5 firmanın adının kendi firması ile birlikte bir solukta anılmasını” sağladı. Böylece halkın gözünü yanıltarak, kendi firmasının gerçek büyüklüğünün doğru algılanmasını önledi.

İlanlar sayesinde firmanın müşteri sayısı zamanla arttı. Firma, bu müşterilerini hiç hayal kırıklığına uğratmadı ve verdiği yüksek nitelikteki hizmetle onları sürekli memnun etti.

Firmanın yöneticisi 3 yıl sonra bu sayede, halkı, bir tanesi kendi firması olmak üzere ülkede 6 büyük inşaat firması olduğuna inandırmış ve kendi işletmesinin kusursuz çalışması sayesinde de hedefine ulaşmıştı: Onun firması artık gerçekten altıncı büyük Japon inşaat firması idi.

 

* Kaynak: Yöneticiler İçin 36 Strategem – Harro von Senger

Hasta firmaya reçete yazan doktor*

reçete yazan doktor

Günün birinde bir Amerikan işletmesinde bir hekimin ortaya çıktığı ve yöneticiye bir gizli formül sunduğu anlatılır. Yönetici incinmiş bir halde tepki verir ve hekime, hastaları ile ilgilenmesinin daha doğru olacağını söyler.

Hekim “hasta bir firmaya bir reçete yazmak da benim görevim” der ve yöneticinin kendisini 20 saniye dinlemesini ister. Yönetici bu 20 saniyeyi ona bahşeder, Hekim şunları söyler:

Önem sırasıyla yönetici olarak mutlaka sizin halletmeniz gereken 6 görevi sayın ve bu görevleri özenle yerine getirin. Kalan bütün işleri personelinize devredin.

“Reçeteniz bu mu?” diye yönetici sorar.

Hekim yanıtlar: “Deneyin. Yararsız olduğunu görürseniz bana para ödemezsiniz. Ama etkisini fark ederseniz, bana da bunun sizin gözünüzdeki değerini ödersiniz.”

Yönetici reçeteye göre çalışma biçimini değiştirir ve şaşırtıcı sonuçlara ulaşır. Bir süre sonra hekim bir mektupla birlikte 25.000 dolarlık bir çek alır.

Bir Çinli yazara göre, her süreçte gerçekten önemli noktalar tüm unsurların oldukça az bir yüzdesini kapsar ve reçetenin özünde yatan gerçek budur. Eğer bu az sayıdaki nokta doğru belirlenirse, tüm diğer yararları da olabildiğince sorunsuz sağlamak mümkündür.

 

* Kaynak: Yöneticiler İçin 36 Strategem – Harro von Senger

Detaylarla boğuşmak (işletme körlüğü)

işletme körlüğü

Juan, motosikleti ile Meksika sınırına gelir. Arkasındaki iki büyük çantayı gören sınır polisi şüphelenir ve içinde ne olduğunu sorar…

Juan, “Yalnızca kum” diye yanıt verince polis, “Aç bakalım çantaları” der.

Juan çantaları açar, polis didik didik kontrol etmesine rağmen kumdan başka bir şey bulamaz çantada!

Bununla yetinmeyen polis, gece yarısına kadar kumu her tür tahlilden geçirtir ancak saf kumdan başka bir şey yoktur!

Polis, çantalarını Juan’a geri verir ve sınırdan geçmesine izin verir. Ertesi gün Juan Motosikletinin arkasında iki büyük çantayla tekrar sınırda belirir. Polis Juan’i gene durdurur, didik didik arar, bir şey bulamaz ve Juan’i serbest bırakmak zorunda kalır.

Bu olay, polis emekli olana dek yıllarca devam eder !

Polis işletme körlüğü yaşadığını keşfediyor

Bir gün emekli polis Meksika’da bir barda otururken Juan’in içeri girdini görür ve derhal yakasına yapışır:

Senin yıllardır bir şeyler kaçırdığından eminim. Çıldıracağım. Geceleri uyku uyuyamıyordum senin yüzünden. Lütfen anlat bana ne kaçırdığını. Aramızda kalacağından emin olabilirsin.”

Juan gülümseyerek yanıtlar:

Motosiklet

Ortaklık kültürü*

Birlikte çalışma

Gün geçtikçe değişmeye başladığını bazı örneklerle görsek de ülkemizde firmaların büyüyememelerinin ve kalıcı hale geçememelerinin önündeki en büyük engellerden birisi olarak ortaklık kültürünün zayıf olmasını görüyoruz. Birlikte çalışma, ortak çıkarlar için çabalama, görevi ve sorumluluğu, özellikle de kazancı paylaşma alışkanlığı gibi unsurların ticari hayatımıza tam olarak yerleştiğini söylemek pek mümkün gözükmüyor.

Toplumlar, gelenekler ve iş yapış tarzları hızla değişime uğrarken; firmaların bu değişimlere ayak uydurmaları ise gerektiği kadar çabuk gerçekleşmiyor. Genel olarak “küçük olsun benim olsun”, “söz sahibi ben olayım, ben yöneteyim, ben kazanayım” anlayışları firmalarda ve firma yönetimlerinde hâkim durumda. Ancak dünya giderek daha hızlı değişirken bu değişime karşı koymak mümkün olamayacağı gibi bundan etkilenmemek de mümkün değil. Tüketici tercihleri ve rekabet günümüz dünyasının en büyük belirleyicileri konumundalar.

Küreselleşmenin bir parçası olarak ülkeler arasında yapılan gümrük birlikleri ve imzalanan serbest ticaret anlaşmalar ile birlikte firmalar, artık sadece ülke içerisindeki yerel rakipleriyle değil, küresel rakipleriyle de yüzleşmek zorunda kalıyorlar. Bu tür gelişmeler ve ekonomik krizler, aynı sektörde veya birbirlerini tamamlayıcı alanlarda faaliyet gösteren firmaları, hem ulusal hem de uluslararası alanlarda işbirliği yapmaya zorluyor.

Şüphesiz ortaklık süreci kolay bir süreç değil. Günümüzde insanların kişisel hayatlarındaki ilişkilerini sürdürebilmeleri ve ileriye götürebilmeleri giderek zorlaşırken, firmaların ticari hayatlarında yeni ortaklıklar kurmaları ve mevcut ortaklıklarını geliştirebilmeleri de kolay değil. Ancak şu bir gerçek ki, iş hayatındaki gelişmelerin ve rekabetin oluşturduğu ekonomik, yasal, teknik ve yönetsel boyutlarda, firmaların kendi bireysel girişimleri rekabette çok zayıf ve yetersiz kalıyor, uzun soluklu olmuyor.

Teknolojide yaşanan hızlı değişim ve gelişim ile birlikte, her geçen gün yeni ürünler ve hizmetler ortaya çıkıyor. Teknolojik gelişimin bu hızlına adapte olmakla boğuşan ve rekabette tutunmaya çalışan firmaların, ayakta kalabilmek için ar-ge, finans, üretim ve pazarlama gibi alanlarda yapacakları stratejik ortaklıklar ellerini güçlendiriyor.

Her firmanın, tüm fonksiyonlarında başarılı ve mükemmel performanslı olması beklenemez. Bazı firmalar iyi ürünler tasarlarken bazı firmalar üretimde çok iyidir. Benzer şekilde bazı firmaların finansal yapıları güçlü iken bazı firmalar pazara erişim konusunda rakipsizdirler. Özellikle ihracat düşünen veya hâlihazırda ihracat yapan firmalar arasında kurulacak stratejik ortaklıklar ile yıkıcı değil yapıcı rekabet ortamı oluşturmak ve dünya arenasında uluslararası rakiplerle daha kolay rekabet etmek mümkün.

İlginç bir gelişme

Çok kısa bir zaman önce Amerikalı girişimci ve elektrikli otomobil üreticisi Tesla firmasının kurucusu Elon Musk, tüm patent davalarından vazgeçtiklerini ve bundan sonra patentlerini kullanan firmalara dava açmayacaklarını belirtti. Hemen arkasından BMW ve Nissan gibi diğer otomobil üreticileri elektrikli otomobil üretimi konusunda Tesla ile ortaklık için görüşmeler yapmaya başladı. Bu hareket bence gelecekte rekabetin yıkıcı yanının değil, birlikte çalışarak yapıcı yanının etkin olacağının bir göstergesi konumunda.

Ortak çalışma konusunda girişimcilere ve işletme yönetimlerine çok sayıda başarısızlık örnekleri gösteriliyor. Genel kanıya göre, aynı sektörde birbirine rakip olan veya farklı sektörlerde faaliyet gösteren firmaların bu tarz stratejik ortaklıklar kapsamında bir araya gelmelerinin mümkün olmayacağı yönünde. Ancak Tesla’nın patentlerini açması olaya farklı bir boyut getiriyor. İşletmelerin büyümeleri ve kalıcı duruma geçebilmeleri için başarısızlık örneklerinden daha çok cesaret verici başarı örneklerinin ön plana alınmasına ihtiyaç var.

Elde neler var

Ortaklık kültürü zengin olmayan toplumlarda firmaların ömürleri de uzun olmuyor. Bireysel olarak hızlı gitmek mümkün, ancak uzağa gitmek istiyorsak birlikte gitmeyi öğrenmemiz gerekiyor. Ülke olarak 2023 yılında 500 milyar dolarlık bir ihracat rakamını hedefliyorsak bu, firmaların bireysel çalışmalarından ziyade bir arada çalışmaları ve hatta bir arada çalışmayı sürdürülebilir hale getirebilmeleri ile mümkün gözüküyor.

Modern hayat insanları ve kurumları her ne kadar birbirinden uzaklaştırsa, bireyselleştirip rakip haline getirse de ortaklaşa iş yapma kültürünün geliştirilmesi önemli. Sonuçta başarının temel unsurlarından birisi takım oyununu becerebilmek. Dünya arenasında rekabet etmek isteyen firmaların ortaklık kültürünü benimsemesi ve ortaklık yapmayı öğrenmesi gerekiyor. Dünya için yarışan firmalar çoğu zaman pazara erişimi sağlamak ve yeteneklerini tamamlamak için yerel ortaklara ihtiyaç duyuyorlar.

İyi ortaklıklar için

Yapılması gerekenlerden belki de en önemlilerinden birisi, birlikte yaşam ve ortaklık kültürünün aile içi eğitimden başlayarak ve sonrasında da örgün eğitim aşamalarında bireysel hayatlarımıza girmesidir. Örneğin iletişim, müzakere teknikleri, ekip çalışması, yönetim gibi konularda iyi eğitim almış, liderlik vasıfları geliştirilmiş girişimcilerin kuracakları işletmeler, ortaklık kültürünü çok daha kolay benimseyecek ve rekabette bir adım daha önde olacaklar.

Ortaklıklarda doğru ortak seçmek ve bu ortaklığı bir ortaklık sözleşmesine bağlamak gerekiyor. Vizyon sahibi, uzun vadeli hedeflerine bağlı olarak işini tutkuyla gerçekleştiren, sorumluluk sahibi, birbirinin eksiklerini tamamlayacak kişi ve kurumlarla ortaklık yapmak giderek önem kazanıyor.

Ortaklığın amaç ve hedeflerinin taraflarca açık ve net olarak kavranması, tarafların birbirlerinden olan beklentilerinin açık ve net olarak ifade etmesi, ortaklık konusunda gerçekçi hedeflerin belirlenmesi, ortaklığın varacağı noktaların tam olarak taraflarca anlaşılması önem arz ediyor. Gerektiği durumlarda ortaklık konusunda yetkin danışman veya kurumlardan destek almak gerekiyor.

Çok ortaklı yapıların oluşması, yapılan ticaretlerin daha kurumsal ve sürdürülebilir hale dönüşümüne destek veriyor. KOSGEB’in uyguladığı, KOBİ’lerin tedarik, pazarlama, üretim, finansman benzeri alanlarda tek başlarına çözümünde zorlandıkları birçok soruna çözüm bulunmasını amaçlayan “İşbirliği Güçbirliği Destek Programı” ile KOBİ’ler arasında ortaklık ve işbirliği kültürünün geliştirilmesi amaçlanıyor. Program hakkında detaylı bilgiye www.kosgeb.gov.tr/Pages/UI/Destekler.aspx?ref=5 adresinden ulaşmak mümkün.

Ortaklık kültürünü benimsemiş firmaların ticari ve teknolojik ortaklık arayışlarına hizmet eden Avrupa İşletmeler Ağı ise firmaların başvurabileceği bir diğer alternatif kanal.

* Yayınlandığı yerler:
– “Trakya İş Dünyası” dergisi Eylül 2014 sayısı